انديشه‌هاي پيتر سنگه

نقش رهبري در درك الگوي رشد چيست؟

- اولين اصل رهبري درك فــــرايندهاي تقويت كنندگي رشد است. درخت از يك دانه پديد مي آيد اما چگونه يك دانه كوچك به يك درخت عظيم تبديل مي شود. بايد محيطي از آب، دما، نور و مواد مغذي خاك فراهم شود كه فرايند رشد سامان يابد. اگر شرايط مساعد نباشد فرايندهاي رشد دوام نخواهند داشت و پتانسيل رشد دانه آزاد نخواهدشد. دومين اصل اينكه رهبران بايد به فرايندهاي محدودكننده اي كه روند تغيير و رشد را كند يا متوقف مي كند توجه ويژه اي داشته باشند. باغبان بايد موانع رشد و آفات را بشناسد. درعمل واداشتن افراد به كار سخت تر و تعهد بيشتر و اشتياق افزونتر در بلندمدت اثري ندارد. لازمه پايدار بودن فرايند تغيير بنيادي بايد از ماهيت نيروهايي كه تلاش ما را اثربخش مي كنند و براي تحقق تغيير لازم هستند آگاه باشيم و درعين حال از نيروهاي محدودكننده و چالشهايي كه مانع پيشرفت و تحقق تغيير هستند نيز غافل نباشيم. بايد به استقبال «رقص تغيير» ميان فرايندهاي رشد و فرايندهاي محدودكننده برويم.

از برخي عوامل تقويت كننده رشد مي توانيد نام ببريد؟

- بهبود در شاخصهاي محسوس نتايج عملكرد كسب و كار كه همه آن را مي توانند ببينند يكي از آنهاست. دراين هنگام اعتبار ايده هاي خلاقانه افزايش مي يابد و اشتياق همگان براي تعهد به چنين ايده هايي دامن زده مي شود. اين همان «تئوري تله موش» است كه اغلب مديران نوآور به آن معتقدند. طبقه اين نظريه، نوآوري وقتي موفق است كه دستاوردهاي عملي داشته باشد. نمي توان فعاليتهاي بديعي را كه مزاياي عملي ندارند اشاعه داد. بهبود نتايج كسب و كار و افزايش اعتبار اقدام تغيير، يكي از فرايندهاي تقويت كننده تغيير بنيادي است. البته دستيابي به نتايج عمل جديد يك شبه اتفاق نمي افتد و به زمان نياز دارد. عامل موثر ديگر، فرايندهاي رشدي است كه نتايج فردي را تقويت مي كند، يعنـــي افراد را طي زمان به تغييرات متعهدتر مي كند. اگر چشم انداز محيط، آرمان مشترك، گوش دادن موثر به ديگران، ارزشها، اعتماد و باز برخورد كردن با مشكلات باشد افراد بيشتري مشتاق و خواهان تعهد به تغييرات بعدي مي شوند.

عوامل محدودكننده در الگوي رشد كدام است؟ شمـــــا در كتاب «رقص تغيير» از آنها به عنوان چالش تعبير كرده ايد و 10 چالش عمده را براي تغيير توضيح داده ايد.

- منظور از چالش، اشاره موانع غيرقابل اجتنابي است كه اتفاقاً لازمه حركت هستند. وجود اين چالشها در مقابل حركت، همزاد اصل حركت است. چالشها و موانع عمده تغيير بنيادي پايدار و حركت به سوي سازمانهاي يادگيرنده عبارتست از:

- چالشهاي آغاز حركت؛

- چالشهاي تداوم حركت؛

- چالشهاي تثبيت نتايج حركت.

چالشهاي آغاز حركت نداشتن زمان كافي، فقدان كمك و ياوري، نداشتن ارتباط و ناهماهنگي ميان كردار و گفتار است. چالشهاي تداوم حركت، چالش ترس و اضطراب، ارزيابي و اندازه گيري و چالش معتقدان و ناباوران است. چالشهاي تثبيت نتايج حركت به چالشهاي طراحي مجدد و بازانديشي در سطح زمان برمي گردد يعني چالش اعمال قدرت از سوي تيم هاي پيشرو، نفوذ و انتشار دستاوردهاي گروه پيشرو و چالش استراتژي و هدف.

پس شما معتقديد اين چالشها لازمه حركت و تغيير هستند؟

- اصولاً دوام تمدنها درگرو توسعه خلاق پاسخ به چالشهاي جديد است. چالشها اغلب نتيجه توسعه هاي قبلي هستند. به اين ترتيب چالش ذاتاً بد نيست و فرصتهايي براي پيشرفت است. محصور بودن، انگيزه اي قوي براي نوآوري و خلاقيت است. اروپاييان عصر اكتشافات وقتي پابه دريا گذاشتند كه مغولها مسير زميني مسافرت به چين را به خطر انداخته بودند. اكنون نيز جنبش كيفيت در ژاپن در پاسخ به چالش تزلزل سياسي، نظامي و تجاري پس از جنگ جهاني دوم ظهور كرده است. چالشها واكنش طبيعي سيستم براي حفظ تعادل هستند و براي تكامل سازمانها اهميتي بسزا دارند. هرچه اقدام يادگيري يا تغيير قوي تر باشد چالشها نيز به همان نسبت قوي تر خواهند بود.

برخــي معتقدند تغيير بنيادي فقط زماني رخ مي دهد كه از بالا اعمال شود و بدون مداخله مديريت ارشد

هيچ اتفاقي نمي افتد. نظر شما چيست؟

- اين حرفها تكراري، فرسوده و نخ نماست. شواهد نشان مي دهد كه مديريت ارشد توانايي هدايت تغيير را در سازمانهاي بزرگ ندارد. درواقع اسطـــوره قدرت مطلق مديرامل، نشانه اي از فضاي فرهنگي اسطوره رهبر قهرمان است. با چنين ديدگاهي به جستجوي بي پايان افراد قهرمان دست مي زنيم. من دلمشغولي و اميد به ظهور مديرعامل قهرمان را نوعي اعتياد فرهنگي مي دانم. يكي از اهداف كتاب «رقص تغيير» من، يافتن راهي براي عبور از اسطوره رهبر قهرمان است. اسطوره رهبر قهرمان راهي مطمئن براي حفظ سازمانهايي است كه از وقوع تغيير نفرت دارند. درواقع هيچ استراتژي مناسب تري براي رسيدن به اين هدف وجود ندارد! هيچكس نمي تواند به ديگران آموزش يا دستور بدهد كه گرايشها، عقايد، مهارتها، ظرفيتها، استعدادها يا ميزان تعهد خود را تغيير بدهد. نقطه نظر سنتي راجع به رهبري كه در ان افراد خاصي جهت حركت را تعيين مــي كنند، تصميمات اساسي را آ‎غاز مي كنند و به افــــراد روحيه و توان حركت مي بخشند عميقاً ريشه در جهان بيني فردي و غيرسيستمي دارد. اكنون غيرممكن است كه در رأس مجموعه ها همه مسائل حل شوند و همگان پيرو فرامين استراتژيك كبير باشند. ديگر كافي نيست كه يك نفر براي يك مجموعه ياد بگيرد

چه بايد كرد كه رهبري از حالت تمركز خارج و در سطح سازمان گسترده شود؟

- سازمانها وقتي از تفكر در باره آمادگي برخي افراد براي رده بالا دست بردارند و به پرورش پتانسيل رهبران در تمام سطوح بپردازند به حوزه جديدي از توسعه رهبري وارد مي شوند. انتخاب ديگري وجود ندارد. خلق دوباره بنگاههاي عصر صنعتي فقط از طريق فعاليتهاي بي شمار هزاران و يا بهتر است بگويم ميليونها نفر ميسر است. تنها سازماني مي تواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليتها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در تمامي سطوح سازمان به بهترين نحو بهره برداري كند.

در اين صورت نقش رهبر چيست؟

- نقش رهبر اعمال تغيير به افراد نيست بلكه ايجاد محيطي سازمــاني است كه اقدامات و ايده هايي را كه در تمام سطوح وجود دارد تشويق و حمايت كند. رهبراني مي توانند تغيير را تشويق كنند و كسب وكار را براي تغيير آماده سازند. آنها دائماً براي كاهش موانع تغيير تلاش مي كنند. شمــــا وقتي خودرويي مي رانيد و مي خواهيد به جايي برويد، خودرو شما را به جايي كه مي خواهيد مي برد. اما شما گياه را وادار نمي كنيد رشد كند. شما فرزندتان را اداره نمي كنيد. نمي توانيم ادعا كنيم رهبران سازمان را اداره مي كنند. سازمان، اجتماعي انساني است. مانند يك گياه يا كودك سيستمي زنده است. هيچك آن را كنترل نمي كند اما چيزهاي زيـــــادي آن را هدايت مي كند. تقريباً همه مي دانند كه مدل فرمان و كنترل براي شركتها در قرن بيست و يكم جوابگو نيست. در دنياي تغييرات سريع و غيرخطي امكان ندارد آن را از بالا اعمال كرد. اگر چنين شود، افراد احساس رهبري ندارند. درحالي كه تغييرات فرهنگي و عميقــي كه شيوه كار سازمان را بهبود اساسي مي بخشد به رهبري بسياري از افراد در شكلهاي گوناگون نياز دارند. براي حفظ تغيير بنيادي به همه نياز داريم.

اين نگاه متفاوتي به رهبري است؟

- ما رهبري را توانايي اجتماعي انسان براي شكل دهي آينده اش، بويژه حفظ فرايندهاي اساسي تغيير مي دانيم. رهبري، ظرفيت يك جامعه انساني براي خلق واقعيتهاي جديد است. رهبري، نيرودادن و الهام بخشي است. بسياري از رهبران بوده اند كه رئيس يك سازمان نبوده اند اما الهام بخش تئوري، ايده و رويكرد جديدي بوده اند كه بر يك حوزه و فرهنگ فوق العاده اثرگذار بوده است. چنين تعريفي از رهبري غيرمعمول است اما تعريف جديدي نيست. ما معتقديم رهبري از توانايي حفظ كشش خلاق برمي خيزد، كششي كه هنگام ايجاد چشم انداز و صحبت درباره آن ساخته مي شود. اين حرف نيز جديد نيست. پيتر دراكر هم همين حرف را مي زند «رهبري يك چشم انداز است». با اين تعريف، هر سازمان رهبران متعددي دارد؛ افراد بسياري كه در سطوح مختلف در ايجاد و حفظ كشش خلاق سازماني نقش حساتي بازي مي كنند. درنتيجه، ما جمع رهبران داريم و نه رهبران قهرمان.

بعضي واژه رهبر در كسب و كار را معادل مدير ارشد به كار مي برند و مثلاً مي گويند همه تغييرات با رهبري آغاز مي شود. آيا شما موافق هستيد؟

- اين طرزتفكر حداقل دو مشكل دارد. اول اينكه تكليف كساني كه مديرارشد نيستند چيست؟ نكته دقيق دوم اينكه اگر رهبري به عنوان مديرارشد تعريف مي شود و درواقع موقعيتي در سلسله مراتب اداري است تعريف مستقلي نخواهد داشت. داشتن دو واژه براي تشريح يك چيز به اين معناست كه يكي از آنها زائد است.
شما در به كاربردن واژه هاي مناسب بويژه در حوزه مديريت بسيار اصرار داريد. واژه اعمال تغيير (DRIVE) ازسوي مديـران را نيــــــز برنمي تابيد. ممكن است توضيح دهيد.

- فرهنگ واژه هاي ما هنوز مربوط به عصر انقلاب صنعتي است. ما از «اعمال تغيير» توسط رهبران سخن مي گوييم، مثل اينكه آنها درمورد تجهيزات سنگين عمل مي كنند! درحالي كه سازمان يك سيستم انساني زنده است. شما تنها مي توانيـــد خود را اداره كنيد. مديران ارشد نمي توانند يك سيستم انساني را اداره كنند. اين لغت، بي فايده ترين لغت در زبان است تشخيص سلامت شركت به اينكه چقدر درآمد براي مالكـــان خود خلق مي كند يك معيار قابل قبول براي قضاوت درباره ماشين است نه يك سيستم زنده. به همين جهت است كه رهبر قهرمان وقتي با كاهش هزينه و افراد و افزايش بهره وري و ســـود، حيات جديد به سازمان مي دمد زياد دوام نمي آورد. ايده هاي جديد در سازمان نمي گسترد. انرژي براي خلق محصولات جديد حرف نمي شود، زيرا همه فقط براي رضايت رئيس خود، كار مي كنند. در اين حالت حتي مجران جديد روي مي دهد. فرمان تغيير از بالا به پايين، حتي وقتي اجرايي باشد به محيط ترس و عدم اعتماد دامن مي زند و اشتراك مساعي و مشاركت را در سازمان كاهش مي دهد. اسطوره رهبر قهرمان يك خودسانسوري، ترس روزافزون و نفي رهبري در درون سازمان پديد مي آورد كه حتي به بحران جديد و احساس نياز به ديگر رهبر قهرمان منجر مي شود. ما هنوز نتوانسته ايم بهفميم كه آنچه ما به دنبال تغيير آن هستيم زنده است. مـــا به سازمان به عنوان ماشين نگاه كرده ايم. درحالي كه اساس رهبري، ارتباط است كه 98 درصد وقت ما را مي گيرد. بنابراين، بايد رهبري را در آينده بين افراد و تيمها توزيع كرد تا محيطي فراهم شود كه كاركنان براي ارائه ايده جديد آزاد باشند، نسبت به تغييرات علاقه مند و مشتاق توسعه مهارتها و توانمنديهاي جديد باشند.

اساس سازمانهاي يادگيرنده، يادگيري است. تفاوت يادگيري و آموزش در چيست؟

- اكثر كساني كه در حوزه كسب و كار هستند يادگيري را همان آموزش مي دانند. آنان يادگيري را كاري اضافي مي دانند كه با نتايج كسب و كار هيچ ارتباطي ندارد. اين برداشت متأثر از تجربه ما از شيوه مفصل يادگيري در مدرسه است. آموزش دادن به معناي كنترل كردن است. يادگرفتن به معناي تقويت توانايي به كمك تجربـــه اي است كه از پيگيري امور به دست مي آيد. يادگيري هميشه طي زمان و در مسير زندگي واقعي به دست مي آيد. كنترل اين نوع يادگيري بسيار دشوار است اما دانشي پايدار توليد مي كند و به فرد يادگيرنده اين توانايي را مي دهد كه هنگام برخورد با موقعيتهاي مختلف رفتاري اثربخش داشته باشد. يادگيري به معناي كسب و انباشتن مقادير زيادي اطلاعات نيست، بلكه گسترش آن توانايي است كه ما را قادر مي سازد نتايجي را فراهم آوريم كه در زندگي حقيقت به آن نيازمنديم. فرايندي كه در تمامي طول زندگي بايد ادامه يابد. مهمترين نكته اين است كه يادگيري را از كار روزمره جدا ندانيم. درحالي كه آموزش مقطعي است و معمولاً از بستري كه نتايج در آن توليد مي شود جدا افتاده است.
يادگيري نيازمند تحول و حركتي اساسي در ذهن و فكر است. يادگيري نيازمند داشتن ظرفيت پذيرش است. يك نفر همه پاسخها را ندارد. كليد يادگيري توانايي براي بحث راجع به مسائل پيچيده و راه حل يابي است بدون اينكه ديگران را در موضع تدافعي قرار دهيد. به همين جهت ميــان يادگيري و انتقادپذيري رابطه اي وجود دارد. گاهي براي يادگرفتن مجبور هستيد بگوييد كه چيزهايي را نمي دانيد. يادگيري شما را وامي دارد كه خارج از جعبه فكر كنيد.

چگونه مي توان ياد گرفت؟

- از همان راهي كه ياد مي گيريد بنويسيد يا پيانو بنوازيد! تمرين كردن. شما هيچگاه به انتها نمي رسيـــد، تفاوتي نمي كند شما چقدر نوشته ايد يا پيانو نواخته ايد. يادگيري واقعي بهره برداري از فرصتها در تجارب روزمره است. يكي از بهترين ابزارهاي تشخيص و ارزيابي ظرفيت خود براي يادگيري درحين كار است و آن اينكه از خود بپرسيد: چگونه از وقتم استفاده مي كنم؟ من همواره يك پيوستگي عجيب بين آنچه مديران مي گويند مهم است با آنچه درآن وقت مي گذارند و وقت مي گذرانند مي بينم. اخيراً يكي از مديران عامل به دوست مشاور من گفته بود شما درك نمي كنيد، من سوم بسيار شلوغ است و نمي توانم روي مسائلم كار كنم!

پس رهبران نيز بايد يادبگيرند؟

- رهبران هم مانند سايرين بايد فرصتهاي يادگيــــري را در كار خود پيدا كنند. چگونه مي توان فرصتهاي يادگيري را در يك ملاقات يا جلسه داشت؟ اگر مديران ارشد نتواند اين آموزش را درحين كار داشته باشند در هيچ جاي ديگر نمي توانند. يادگيري حقيقي وقتي آغاز مي شود كه شما مدرسه را ترك مي كنيد. بايد استراتژي هاي يادگيري و رهبري را تركيب كرد. اگر شما سررسيد بسياري مديران عامل را ببينيد درمي يـــــابيد كه به زمانهاي 30 - 15 دقيقه اي تقسيم شده و روز آنها شامل 20 - 10 جلسه است. اگر واقعاً موضوعي هست كه مي تواند در 15 دقيقه حل شود چرا آنها روي آن وقت مي گذارند.

نسبت يادگيري فردي و سازماني چيست؟

- شرط لازم براي يادگيري سازماني توان آموختن و يادگيري در اعضاي آن است. اين شرط تضميني بــــراي ايجاد چنين سازماني به دست نمي دهد اما بدون آن نيز قطعاً سازمان يادگيرنده به وجود نخواهدآمد. يادگيري به معني واقعي به قلب و روح انسان وارد مي شود. ازطريق يادگيــري، انسان خود را مجدداً خلق مي كند. يادگيري ظرفيت خلاقيت انسان را افزايش داده و به او كمك مي كند كه بخشي از فرايند حيات بخش هستي شود. معني اصلي يك سازمان يادگيرنده همين است؛ سازماني كه به طور مستمر درحال افزايش ظرفيت خود براي ساختن آينده اي بهتر است. به همين جهت است كه كسي نمي تواند يادگيري سازمان شما را بخرد، تكرار و يا مهندسي معكوس كند. اصولاً در تغيير بنيادي، يادگيري وجود دارد. سازمان فقط كاري جديد انجام نمي دهد بلكه توانايي انجام كارها به شيوه اي جديد را ياد مي گيرد.

نقش ارزيابي در فرايند يادگيري چيست؟

- هيچ يــادگيري بدون ارزيابي مداوم محقق نمي شود. ما بايد دائماً اندازه گيري كنيم كه تا چه حد از منابع به بهترين وجه استفاده مي كنيم. ارزيابي دو ركن دارد: اندازه گيري و تغيير و تحليل. ركن دوم مهمتر و مشكل تر است و به درك، مشاركت و حضور فيزيكي نياز دارد. اندازه گيري آماري فعاليتي است كه ممكن است نااميدكننده باشد، اما اگر شما واقعاً درگير باشيد مي تواند ببينيد و بفهميد كه افراد چگونه درگير هستند وياد مي گيرند. ارزيابي نابهنگام يا ناقص، يادگيري را از بين مي برد. تنش و از بيرون قضاوت كردن ارزيابي موثر را غيرممكن مي سازد. بايد بين ارزيابي براي يادگيري و ارزيابي براي ارتقا تفاوت قائل شد. اكثر ارزيابيهايي كه ما انجام مي دهيم از نوع دوم است كه به تدافع مي انجامد.

فكر نمي كنيد تاكيد و اصرار بسيار بر كمي بودن ارزيابيها چنين تدافع هايي را ايجــــاد مي كند؟

- بشر در طول تاريخ هيچگاه تا اين حد بر كمي كردن عناصر جهان اصرار نداشته است. عقيده به اندازه گيري كمي در علم مدرن و انقلاب صنعتي ريشه دارد. در اين حالت فهم طبيعي انسانها از شيوه كار فرايندها مخدوش مي شود. در اندازه گيري، راجع به ابزارها، شيوه هاي انجام كار و تكميل كار چيزي ديده نمي شود. شايد وقتي دمينگ مي گويد كه 97 درصد مسائل مطرح در سازمان قابل اندازه گيري نيست چنين منظوري داشته باشد. در فرهنگي كه هورا كشيدن، تهديدكردن و دشنام دادن تشويق مي شود، افرادي كه اعداد موردنظر را توليد نمي كنند اطلاعات را پنهان مي كنند يا منتظر مي مانند تا تلافي كنند. وقتي در يك شركت ژاپني فردي خاموش مي نشيند هيچكس مزاحم او نخواهد شد. فرض بر اين است كه او مشغول تفكر است. در آمريكا دقيقاً عكس اين است. تصور اين است كه وقتي يك نفر آرام نشسته است كار مهمي انجام نمي دهد. اگر كسي حضور نداشته باشد و به نظر مشغول نرسد بي كفايتي تلقي مي شود. اگر رئيس جمهور نداشته باشد كاري انجام نمي گيرد.

چه بايد كرد؟

- بهتر است به افراد اجازه دهيم خودشان كارهايشان و زمانشان را برنامه ريزي كنند. اين بهترين راه اعتمادسازي در سازمان است. اين روش باعث مي شود كسي خودش را تنبل فرض نكند و خود را فردي اثربخش بداند كه به آينده سازمان علاقه مند است. دو نگاه به خلباني وجود دارد. در شيوه مرسوم، خلبان از قواعد و رويه هــا و اندازه هاي عددي تبعيت مي كند. در شيوه اي كه شهودي تر است خلبان به استفاده از آگاهي و قضــاوت خود ترغيب مي شود. او اين آگاهي را طي سالها تجربه پرواز به دست آورده است. خلباناني كه از الگوي دوم پيروي مي كنند ركورد امنيت بيشتري دارند، چون تصوير جامع تري از پرواز دارند. آنها هنگام بحران سريع تر واكنش نشان مي دهند و نيروهايي را كه توانايي آنان را مختل مي كند، مي شناسند. به همين طريق كاركنان تويوتا ياد گرفته اند كه جريان خط توليد و اثر آن را بر كيفيت حس كنند. كيفيت، يادگيري و عملكرد جنبه هايي از يك واقعيت هستند.

پس شما اندازه گيري را شاخص درستي در ارزيابي توانمندي سيستم نمي دانيد؟

- من از حذف تمام شاخصهاي اندازه گيري دفاع نمي كنم. هرچند كه طبيعت چيزي را كمي نمي كند و نمي شمارد. فقط ارتباط اشيا را بيان مي كند. هيچ استانداردي براي رشد درخت يا سرعت يك حيــوان وجود ندارد. اما وقتي اندازه گيري ابزاري براي تفكيك درك ما و ارزيابي يك فرايند يا شخص مي شود غيرطبيعي است. توصيف جهان با اندازه گيري مكانيكي مثل چشيدن طعم غذا با خوردن كتاب آشپزي است به همين دليل در كار روزمره سازمان، اين اعداد تغيير خاصي را در قابليتها و توانمنديهاي سازمان نشان نمي دهند. فقط نشان مي دهند كه چيزي ارزيابي شده است!

چه نسبتي بين نوآوري و يادگيري وجود دارد؟

- نبايد فرموش كرد كه فرايند نوآوري، فرايند كسب تجربه شكست است. ماهيت نوآوري، يك فرايند مستمر يادگيري است. از اوان مدرســه تا ادامه آن در محيط كار ما آموزش ديده ايم كه از شكست، يعني از يادگيري واقعي، اجتناب كنيم. وقتي افراد ببينند با وجود شكست مؤاخذه نمي شوند متوجه مسئوليت مشترك مي شوند و ياد مي گيرند كه در آينده بهتر عمل كنند. اين مسئله و پيامي قوي براي اعتماد عمومي پخش مي كند. در حركت كيفي مي گويند: خطا گنج است، تا يادگيري بالقوه اي را كه در كشف اين خطاها وجود دارد نشان دهند. توسعه چنين نگرشي براي خطاهاي انساني نمايانگر تحول مديريتي است. اساساً يك آزمايش اندازه گيري براي بازبودن محيط يك سازمان آن است كه ببينيم خبرهاي بد با چه ســـــرعتي به سمت بالاي سازمان حركت مي كنند. در بيشتر سازمانها خبرهاي خوب سريعتر از سرعت نور به بالا سرايت مي كند اما در شكستها و نقائص حاشا و تكذيب مي شود.

به نظر مي رسد در اين ميان سلسله مراتب نقش منفي بازي مي كند؟

- اصولاً نظام سلسله مراتبي تعريف و تمجيد را مي طلبد و تعهد را نمي طلبد. هنوز هيچ عنصري جايگزين تعهد در تغييرات عميق و پايدار نشده است. تعهد با اطاعت فرق مي كند. تغييــــرات عميق در شيوه تفكر، عقايد يا جهان بيني با اهرم اطاعت به دست نمي آيد. هيچكس نمي تواند به ديگري فشار آورد كه ياد بگيرد. درعمل، بيشتر تلاشهاي تغييري كه مديريت ارشد دنبال مي كند به تعهد نيازي ندارند. آنان درواقع فقط به اطاعت كاركنان نياز دارند. در گذشته، كاركنان در ازاي وفاداري به شركت و اطاعت از سيستم هاي مديريتي انتظار امنيت و مزاياي شغلي را داشتند. امروزه تنها ضامن امنيت شغلي، عملكرد و توانايي افراد در افزودن ارزش بر سيستم اقتصادي است. اكنون به جاي وفاداري به دنبال جلب تعهد افراد هستيم. سازمان و رهبران بايد محيطي را فراهم كنند كه افراد تعهد را انتخاب كنند.

در سالهاي اخير توجه روزافزوني به مسئله خانواده شده است. چگونه بين كار و خانواده تعادل برقرار كنيم؟

- مرز خيالي بين كار و خانواده مانعي بر سر راه نگرش و تفكر سيستمي است. تضاد بين كار و خانواده ممكن است يكي از اصلي ترين موانع در راه گسترش كارايي و توان يادگيري سازمانها باشد. اگر زندگي شخصي و خانـــوادگي قرباني شود هيچ بهبودي پايدار نمي ماند. وقتي اقدامات تغيير، نتايج شخصي را تامين مي كنند، ميل و اشتياق افراد براي تعهد نسبت به تغيير بيشتر مي شود. به اين ترتيب، سرمايه گذاري افراد بيشتر مي شود و اين امر به نوبه خود به يادگيري بيشتر مي انجامد.

آينده را چگونه مي بينيد؟

- انتظار نمي رود كه سالهاي پيش رو آرام تر از 20 سال گذشته باشد. هيچ كس نمي تواند با اطمينان حرف بزند اما يك چيز قطعي است: چالشهاي پي درپي توان ما را خواهند گرفت. اگر در شيوه انجام كارهايمان تجديدنظر نكنيم همچنان گرفتار مخمصه خواهيم بود. مردم به جاي اينكه به دنبال راههاي هوشمندانه تر انجام كارها باشند، بيشتر كار مي كنند.

منابع:
1 - پيتر سنگه، «رقص تغيير»، ترجمه علينقي مشايخي و همكاران، نشر گروه پژوهش صنعتي آريانا، 1383.
2 - پيتر سنگه، «پنجمين فرمان»، ترجمه حافظ كمال هدايت و محمد روشن، سازمان مديـــريت صنعتي، 1375.

3 - P.SENGE, “THE PRACTICE OF INNOVATION”, 1998. www.leader to leader.com

4 - P. SENGE, “AN OVERVIEW OF ORGANIZATIONAL LEARNING”, www. solonline.org.
5 - P.SENGE, “I LLUMINATING THE BLIND SPOT”, 2001,www.dialogonleadership.org.

گرداوری از :بهمن خداپرست  
E-Mail: bahman.khodaparast@gmail.com

.